从TCL收购阿尔卡特和汤姆森、明基收购西门子移动业务、联想收购IBM的PC业务等等，到中国平安财务并购富通、中海油尝试收购美国优尼科、中铝意图牵手澳大利亚力拓、五矿收购澳洲OZ矿业、中石油收购新加坡石油、腾中重工收购悍马、中国石化收购瑞士Addax石油公司（创下中国海外收购最大案）、苏宁电器入主日本LAOX以及民企竞买法国服装名牌皮尔卡丹。从科技、石油、石化、汽车到家电零售、皮革服装，从央企到民企，中国海外收购正进入加速期，中国企业在国际市场上俨然已步入“买家”地位。

    国的企业不管是央企还是民企，都只是刚起步而已。不管其历史有多长，其管理的思维与管理的素质都十分脆弱，表面上做大了却不强，做专了却不精，在这时候冒然兼并收购海外大的公司，其成功率简直不敢想象。从TCL、明基、联想、中国平安相继出现不适应症或巨大的亏损，后续的兼并是否成功，我们除了祝福当然还是祝福。

    冲动式的并购都将是一场噩梦，以先进国家的美国来说，其兼并的成功率还不到15-20%，更何况刚起步的中国企业。究竟应该凭借什么？是时机，是实力，还是靠运气呢？又如何提高海外兼并的实力？其关键不在于如何提升实力，因为中国的企业靠的实力就是“财力”，以为财大气粗的老员外就可以到处收购这个、兼并那个，这是何等的危险呢？

　　其次，中国企业进入了全球500强之内，就胆大了，自以为是全球500强，其实这是一大迷失，因为能挤入500强固然值得欣慰，但真正能有500强的实力还有很大的落差，财务报表往往并不能真实反应其实力，只是一种现象罢了，错估形势，又高估自己，正是问题的盲点，也是注定失败的命运。因此，现阶段根本不具备海外投资和收购的实力。

　　第三，兼并海外企业是提升了中国人的自豪感，但短暂的感觉之后，就到了检验成果的时刻，然后就发现匆促的决策往往是令人不愉快的重大决定。这样的心态要能及时导正，我们的政府也应该予以辅导或者协助，使得央企、民企才不至于一窝蜂的盲目跟进，以至于人财两失，伤及自身。

　　第四，从机会上来看，现在确实是一个千载难逢的好时机，只不过任何补药仅对于本身体质较强的人有效，而对于那些原本身体衰弱的人，反而是成了一副毒药。所以，中国的企业若是体质良好者，自当例外，可是这些反而不会轻易去兼并外国企业，原因是“海外收购不是企业唯一的出路”。

　　第五，不论是财务上的收购还是战略上的兼并，这些都不是问题的重点，问题的核心乃是在于自我的认知，也就是要能认清现实，认知现状，才不至于财务上的损失和战略上的失败。

　　听听德鲁克究竟怎么说，或许可以作为中国企业兼并与收购的参考。

　　收购有效成功的五大原则:

　　所有成功的收购中并不是财务上的收购，而是“业务上的互补”的需要。因为只是在财务上的调动，就会失去本身的意义，最终会招致财务与业务方面的严重损失。

　　为使收购工作能成功，有五个简单易行的原则。自从一百多年前JP摩根先生执行成功之后，所有收购成功人士都遵守这五大原则。

　　一

　　如果要想收购成功，企图收购的公司一定要从长计议，慎思熟虑；本身在收购之后能在业务上有多大贡献，而不是打算买下某公司之后能给原收购者有多少贡献；也不需要预期两家公司合并一家后集两家公司通力合作的条件是多么的诱惑动人。

　　企图收购的公司所能贡献的条件可以有所不同；如管理机制、技术条件、客户资源或销售能力、渠道畅通等。但是仅凭“有钱”这个条件还不够资格进行收购。

　　二

　　为使业务多元化而采取的收购行动能够成功，就如同成功的多元化企业，务必要有一个共同一